Uansett hvordan din virksomhet velger å organisere sitt digitaliseringsløp, så er det fem kjøreregler for mestring av IT-leveranser som er universelle.
Store IT-leveranser kan være komplekse og det kan være utfordrende å gjennomføre på en velykket måte. Dette gir grobunn for en mengde rammeverk og metoder for å hjelpe virksomheter med å lykkes med sine digitaliseringsinitiativ. Uansett hvilket rammeverk, metodologi eller organisering din virksomhet benytter, så er det fem kjøreregler for prosjektmestring som er universelle.
Om forfatteren av innlegget
Maria Kristoffersen har erfaring fra smidig tjenesteutvikling i offentlig sektor der hun har ledet tverrfaglige team.
Maia er i tillegg sertifisert prosjektleder og har i flere år jobbet som konsulentleder med ansvar for salg og kompetanseutvikling.
Bør digitalisering være et prosjekt eller en del av kjernevirksomheten?
Ingen prosjekter er feilfrie, men “innsalget” av et prosjekt er ofte designet for å redusere risiko, og gjennom møysommelig dokumentasjon, vise at prosjektet kan gjennomføres knirkefritt. Dette gjelder uansett om det er et internt rigget prosjekt, eller et prosjekt der virksomheten kjøper IT-tjenester fra en leverandør. Videre er de fleste prosjektmetoder og prosjektrammeverk designet for risikokontroll.
Det er viktig å huske på at de fleste digitaliseringsinitiativ er å regne som nybråttsarbeid.
Det er viktig å huske på at de fleste digitaliseringsinitiativ er å regne som nybråttsarbeid. Derfor har det for mange virksomheter, vært naturlig å velge prosjekt som gjennomføringsform, fordi prosjekter er designet for kontroll og risikoreduksjon. I dag ser vi likevel flere og flere eksempler på det motsatte, at digitalisering innlemmes i bedriftens kjernevirksomhet.
Mye av grunnen til det er at IT-prosjekter kan være komplekse og tidkrevende å både planlegge og gjennomføre. Prosjekter krever mye administrasjon og støttefunksjoner for å opprettholde sitt kontrollregime. I tillegg er det store transaksjonkostnader etter prosjektet, når kompetanse skal overføres til linjeorganisasjonen. Ofte går mye kunnskap og læring til spille I denne overføringen.
Til tross for at prosjekt som metode er designet for å opprettholde kontroll, så skjer det ofte overskridelser på tidsrammer og kostnader. Spørsmålet er ofte ikke om det vil oppstå problemer, men når det vil oppstå problemer. Dagens IT-landskap har mange falsetter og selv om mye er forenklet gjennom skyplattformer, er mange digitaliseringsløp preget av høy grad av usikkerhet og risiko.
Som Yngve Milde skrev I sin artikkel “statens prosjektmodell er en fossil på krykker”; Vi må erkjenne at IT utvikling slekter mot FoU. I dette ligger en sannhet jeg mener alle som jobber med IT må ta innover seg. IT utvikling må sees på som en forskningsprosess, der man skal teste hypoteser, prøve og feile og der resultatene blir til mens man går. Dette sammenfaller naturlig nok ikke med tradisjonelle prosjektmetoder og noen vil også hevde prosjekt som organisering generelt.
Fem kjøreregler for mestring av IT-leveranser
Uansett hvordan din virksomhet velger å organisere sitt digitaliseringsløp, så er det fem kjøreregler for mestring av IT-leveranser som er universelle:
-
Minimumsprodukt må defineres
Et av de største problemene med mange prosjekter er at de skal levere “alt”. Dette gjør at prosjektene blir større enn nødvendig og fort en egen “bedrift i bedriften”. Derfor bør prosjektet kun levere ett begrenset output, en såkalt MVP. På den måten blir det enklere å unngå at store prosjekter durer av gårde uten å skape verdi. Med en MVP får prosjektet en definert slutt og det er enklere å måle verdien prosjektet har levert.
Dersom bedriften finner ut at MVP har gitt verdi, så bør videre utvikling skje i tverrfaglige team og med et livssyklusperspektiv på systemet som skal videreutvikles og forvaltes. Det betyr felles eierskap til alle deler av produktet, også den tekniske gjelden som vil komme.
2. Operer med troverdige tidsrammer
Det er ikke alltid populært å presentere “dyre” estimater til de som skal finansiere prosjektet. Det kan bli en showstopper for videre godkjenning. Likevel er det mange prosjekter som blir igangsatt på feil informasjonsgrunnlag.
Kostnader som er kraftig underestimert eller overestimert, gir feil beslutningsgrunnlag. Dette blir synlig ved at prosjektet stanses fordi det mangler finansiering. Troverdige estimater er bedre enn optimistiske estimater, iallefall på lang sikt.
Husk at estimatene som presenterer alltid må:
- ta høyde for kontinuerlig usikkerhet i og rundt virksomheten
- Ta høyde for slack – at det tar tid for et team å bli effektive
- Ta høyde for kostnader tilknyttet selve prosjektriggen
- Ta høyde for kvalitet, det MÅ testes
- Estimatene må gjøres av fagfolk
3. Kontrakt og valg av rammeverk må henge sammen
De aller fleste virksomheter som digitaliserer, må som regel kjøpe IT-tjenester i en eller annen form. Kunnskap om de ulike kontraktene som finnes på markedet, blir derfor viktig.
En kontrakt er fylt med regler som skal følges og er ment som hjelp til partene som inngår dem. Likevel ser vi ofte at kontrakt og valgt metode for gjennomføring står i et misforhold. For eksempel gir ikke alle avtaler rom for å jobbe så smidig som partene I avtalen har lagt opp til. Det er grobunn for misforståelser og konflikt. Betydningen av rett avtale til rett formål, må derfor ikke undervurderes.
- Meld riktig versjon av virkeligheten, alltid.
Det finnes dessverre eksempler på prosjekter som av ulike grunner ikke informerer om hva som er rett status på sin leveranse. Årsaken til dette er ofte sammensatt, men I bunn og grunn så handler det om kultur.
Et prosjekt preget av frykt, vil som regel få medlemmer som ikke tør å melde riktig versjon av virkeligheten. Dårlig nytt blir feid under teppet og problemene kommer ikke til overflaten før alt sprekker.
Forsøk heller å skape forståelse for problemet så tidlig som mulig. Kom med forslag til tiltak og etterlev verdien om transparens På den måten bygges det tillit til teamet som står ansvarlige for leveransen. Dårlige nyheter har altså en mye bitrere ettersmak når de blir server sent, enn om de kommer tidlig.
5. Ha risikovillighet
Ingen digitaliseringsinitiativ er uten risiko. Det er urealistisk å tro at alt skal gå knirkefritt og etter plan. Det er viktig at beslutningstakere og initiativeiere forstår at digitalisering krever en viss grad av risikovilje i virksomheten.
En plan er ingen fasit, men en baseline for ledelse. De virksomhetene som tør å se på sitt digitaliseringsløp som forskning og utvikling, har oftere høyere risikovillighet og en kultur der man feirer fiasko, vel så mye som suksess.
Avslutningsvis
Industrien av rammeverk, metoder og verktøy er en jungel man fort kan gå seg vil i. Hva som er rett kurs for den enkelte virksomhet, er den ingen fasitsvar på. Også her må man prøve og feile. Heldigvis er de fleste rammeverk og metoder designet for å kunne tilpasses og det er viktig å ta med virksomhetens erfaringsgrunnlag når man velger sin “modell”. De fem rådene over er kommet til på samme måte. De er først og fremst erfaringsbaserte, men de er også forankret I kjente rammeverk. Det fine med rådene over, er at de er svært enkle å ta I bruk. Grunnen til dette er at de I stor grad er verdibaserte. Det handler først og fremst om troverdighet!
Lykke til med digitaliseringen i din virksomhet!